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Sunday, November 02, 2008

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La crisis pone a prueba a Latinoamérica: ¿CAERÁ LATINOAMERICA?

REPORTAJE: Primer plano

La crisis pone a prueba a Latinoamérica

La región tiene ahora un reto: demostrar si su modelo es viable en condiciones adversas

 


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ALICIA GONZÁLEZ 02/11/2008 e EL PAIS

 

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Hace aproximadamente una semana, una queja casi unánime emergía en un encuentro informal de empresarios y responsables políticos en Guanajuato, al norte de la capital de México. "En contra de lo que dictaría la lógica económica, el país que ha provocado la crisis financiera internacional [Estados Unidos] es el que se ha convertido en el refugio de los inversores, y somos nosotros los que sufrimos el castigo y no el dólar. No tiene sentido". "Es más sencillo que todo eso", respondió uno de los invitados, "hay tanta gente demandando dólares que eso hace que el valor de la divisa se dispare. Así de simple. El tipo de cambio ahora no tiene nada que ver con los fundamentos económicos".

·         Elecciones en EE UU

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El mercado ha empezado a diferenciar entre los países de la región

La evolución de la economía de China es clave para el futuro de la zona

El coste de los fletes se desploma ante la caída de la demanda de materias primas

El recurso a la política fiscal no es una opción para la mayoría de la región

Esta explicación más o menos simplificada de lo que ha sucedido con el peso mexicano desde el verano puede extrapolarse al impacto de la crisis financiera en la región. Latinoamérica se ha visto arrastrada a una espiral de caída generalizada de sus divisas, huida de capitales y aumento de la prima de riesgo que poco o nada tiene que ver con el desempeño económico de la región en los últimos años.

Han sido seis ejercicios de crecimiento económico y corrección de los desequilibrios como pocas veces ha vivido la zona. "Desde 2003, el crecimiento económico se ha situado de media en el 5%, frente al 3,5% registrado entre 1970 y el año 2000. Mientras tanto, la inflación llegó a caer hasta el 5% a finales de 2006, su mínimo en 37 años", recuerda el Fondo Monetario Internacional (FMI) en su último informe regional.

Un escenario que se ha visto ensombrecido, sobre todo desde el pasado mes de septiembre, ante el deterioro de las condiciones financieras a nivel global y regional y la caída de los precios de las materias primas. Los principales organismos y analistas internacionales han rebajado sus previsiones de crecimiento para la región hasta el entorno del 4,5% este año y alrededor del 3% en 2009. Algunos países, como en el caso de México, apenas crecerán el 1% el próximo año.

El cambio en las perspectivas económicas ha arrojado nuevas dudas sobre uno de los debates de este último año. Si Internet y las tecnologías de la información crearon la ilusión de que los ciclos económicos habían llegado a su fin, el impresionante avance económico logrado por muchos países emergentes en los últimos años había hecho creer a los expertos que el decoupling -el desacoplamiento de estos mercados del ciclo económico de los países desarrollados- era posible.

Pero, como explica Don Hanna, de Citigroup, "la mayor caída en la actividad económica de Estados Unidos, Unión Europea y Japón [conocidos como el G3] desde los años ochenta y el peor comportamiento de los mercados desde los años treinta ha provocado que la metástasis haya llegado también a los mercados emergentes".

Aunque esos mercados ya no son uniformes, como sí se constató en la crisis asiática de 1997 y 1998 y la crisis suramericana de 2001 y 2002, ni tienen respuestas casi miméticas. Tampoco dentro de la región.

"Latinoamérica es una realidad heterogénea", asegura Gerardo della Paolera, presidente emérito y profesor de Económicas de la Universidad Americana de París. "México ya está en otra liga desde hace tiempo, y ahora también lo está Brasil".

Lo cierto es que el mercado ya ha empezado a marcar esas diferencias. El acuerdo alcanzado esta semana entre la Reserva Federal de Estados Unidos y los bancos centrales de Brasil y México -junto a los de Corea y Singapur- para dotar de liquidez en dólares a esos mercados es un reconocimiento a la solidez macroeconómica que han alcanzado en los últimos años, así como a su importancia en el sistema financiero global. Es el mismo reconocimiento que quiere demostrar el FMI con los 250.000 millones de dólares que ha puesto a disposición de "los países que atraviesan dificultades temporales de liquidez", pero que tienen "fundamentos económicos saneados". Entre ellos, claramente, México y Brasil, aunque también otros países de la zona, como Colombia.

Esos acuerdos han sido necesarios por el castigo que los mercados venían infligiendo a las divisas de la región. Desde su nivel más alto frente al dólar, en agosto pasado, el peso mexicano ha perdido un 22%; el real de Brasil, un 25%; el peso chileno, otro 36% desde marzo, y desde julio, el peso argentino, un 11%. Detrás de esos bruscos movimientos "está pasando algo más que sólo el miedo", dice Citigroup.

Muchas oscilaciones tienen que ver con operaciones de carry trade, en las que se toman préstamos en monedas con bajos tipos de interés (por ejemplo, el yen, ahora al 0,3%) para invertir en otras divisas con mayor rentabilidad. Una de las prácticas de ingeniería financiera que también ha llegado a estos mercados. A mediados de octubre, Comercial Mexicana, la tercera empresa de comercio minorista del país, presentó la suspensión de pagos de sus obligaciones al verse atrapada en operaciones de derivados en divisas por más de 1.000 millones de dólares.

Los movimientos en los tipos de cambio también están relacionados con la elevada presencia de entidades financieras extranjeras en estos mercados (de más del 80% en el caso mexicano) que, ante las dificultades del mercado crediticio, repatrían capitales a su país de origen. Es parte del proceso de desapalancamiento (vender determinados activos para obtener liquidez y reducir otras deudas) que se está produciendo a nivel global y que es una de las claves de esta crisis.

Esta combinación "trasladará las restricciones de crédito que sufren la mayoría de los países desarrollados a los países emergentes", asegura BNP Paribas. De hecho, el Instituto de Finanzas Internacionales (IIF, por sus siglas en inglés) prevé que los préstamos netos de la banca a los países emergentes (salvo los del Golfo) pase de 401.000 millones de dólares en 2007 a 245.000 millones este año y 135.000 el que viene.

Una noticia preocupante para una región como América Latina, muy dependiente del capital exterior para financiarse, y que se refleja en el aumento de los costes para asegurar su deuda (credit default swaps) y el índice de riesgo-país de JPMorgan. De nuevo aquí, el mercado discrimina: las tensiones financieras han aumentado para todos, pero el coste para países como Argentina y Ecuador es muy superior al de Chile, Brasil o México [ver gráfico].

En el caso de Argentina, la decisión del Gobierno de nacionalizar los fondos de pensiones privados ha disparado la prima de riesgo hasta exigir un rendimiento superior al 23%. Es decir, "que nadie quiere prestarle dinero a Argentina, ni siquiera Venezuela", aclara Nicholas Morse, de Schroders, que sostiene que ni con esa decisión se elimina el riesgo de una nueva suspensión de pagos del país suramericano por las tensiones presupuestarias que tendrá que afrontar ante las caídas del precio del petróleo y de la soja.

Por si fuera poco, los países emergentes afrontarán una dificultad añadida en 2009. La mayoría de los planes de rescate de los países desarrollados se va a financiar con emisiones de deuda, por lo que los países con riesgos añadidos van a tener que pagar una prima sustanciosa para conseguir colocar sus bonos. Es el efecto crowding out, en el que las emisiones de deuda de los países ricos expulsan del mercado a los países emergentes o incluso a inversores privados menos cualificados.

Las dificultades de este escenario quedan reflejadas en la marcha de las bolsas a lo largo del último mes, con caídas que van desde el 39% de los índices de Argentina o Perú al 5,6% de Venezuela o el 9,5% de Chile. "Las recientes caídas de las bolsas pueden reflejar no sólo la huida del riesgo, sino también la desaceleración del crecimiento en los países emergentes", advierte Citigroup. Ahí es donde el comportamiento de China cobra gran relevancia para el futuro de la región.

Estados Unidos y, en mucha mayor medida, Europa han perdido peso como socio comercial del conjunto de América Latina y el Caribe en detrimento de la región Asia-Pacífico. Casi el 36% de las exportaciones de Chile se dirige a esa región; el 24%, en el caso de Perú; el 18%, de Brasil, y el 16%, de Argentina, según datos de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) de Naciones Unidas.

"Si el crecimiento de China se desacelera hasta niveles del 7%, los países más dependientes de las ventas a ese país sufrirán, aunque no será un drama. Pero si China entrara en recesión, entonces sí que se produciría una auténtica catástrofe", asegura Della Paolera.

No parece que sea eso lo que le espera al gigante asiático. El FMI pronostica un crecimiento de poco más del 9% el año que viene, después del 11,9% registrado en 2007. Pese al ritmo todavía elevado del crecimiento, el frenazo ya se deja notar, especialmente en la demanda de materias primas, y no sólo el petróleo.

Una buena muestra de ello es la evolución del índice del Báltico, que recoge el coste de los fletes de transporte de materias primas y que ha demostrado ser un indicador fiable de la evolución de la demanda de estos productos. Desde el pasado mes de mayo, el índice ha pasado de rozar los 12.000 puntos a menos de 900 puntos esta semana. Es decir, una caída de más del 90% en apenas cinco meses y que los analistas de Barclays atribuyen al deterioro de las perspectivas macroeconómicas globales y, más en concreto, al descenso de la demanda china de acero. De hecho, el consumo chino de este metal ha pasado de crecer el 22% a apenas el 4,8% en septiembre. Brasil, el principal productor mundial de acero, ha tenido que cancelar varios envíos al país asiático, y sus productores, dar marcha atrás en sus pretensiones de aumentar el precio un 11% este año.

Tanto Barclays como los técnicos del FMI también advierten de otra preocupante tendencia que afecta a las materias primas: la congelación del crédito tanto para las pequeñas y medianas empresas exportadoras de China, Brasil y Rusia ("lo que contribuirá a reducir el comercio mundial", dicen desde el banco británico), como a los productores agrícolas, que no pueden acceder así a las semillas, fertilizantes y maquinaria necesarias para la próxima cosecha. De confirmarse estas tendencias, cabría esperar un cierto alza en los precios de los productos agrícolas para la próxima primavera y así lo apunta el mercado de Chicago (donde cotizan los granos), que ha registrado notables subidas este mes.

El Fondo calcula que una caída en el precio de las materias primas del 10% reduce el crecimiento del PIB de la región en 0,8 puntos porcentuales.

Citigroup advierte que si el descenso va más allá, hasta el 15%, "el impacto sobre Latinoamérica empeorará" y el consiguiente deterioro del déficit por cuenta corriente añadirá presión sobre las divisas de la zona, aumentará las probabilidades de subida de los tipos de interés y afectará seriamente al crecimiento.

Hay otras fuentes de ingresos que empiezan a hacer mella en la región. La desaceleración económica de Europa y Estados Unidos ha empezado a frenar la llegada de turistas, sobre todo en la zona del Caribe.

A ello cabe añadir las caídas en las remesas, segunda fuente de ingresos en el caso de México y Ecuador. Aunque las autoridades mexicanas advierten de que puede tratarse de un fenómeno temporal, que los trabajadores mexicanos en Estados Unidos difícilmente volverán a su país, donde el empleo tampoco está garantizado; que muchos pueden haber perdido su trabajo en la construcción, pero que lo buscarán en otro sector, y que en el último mes han empezado a notar que, aunque hay menos envíos, los inmigrantes mandan cada vez más cantidad de dinero.

Este nuevo escenario se convierte, así, en el test a la solidez macroeconómica de Latinoamérica. Si, a diferencia de otras crisis, el modelo de crecimiento de la región resulta viable cuando las condiciones no son las óptimas y si los avances registrados en los últimos años (reducción de la deuda externa, mejora de la balanza por cuenta corriente, credibilidad macroeconómica...) han llegado para quedarse o no.

El Banco de España se hace eco de ese temor. En su último informe semestral sobre la economía latinoamericana, la entidad admite que el deterioro de la situación puede intensificar los síntomas de cambio de ciclo "y condicionar de forma importante las respuestas de política económica en América Latina en los próximos meses".

Es uno de los riesgos que más temen los analistas. Los mercados emergentes tienen en general tasas de inflación muy superiores a los objetivos fijados por sus bancos centrales. Pese al deterioro de la situación económica, los analistas de Citigroup dudan que los bancos emisores vayan a proceder a una rebaja de los tipos de interés "para no arriesgarse a perder parte de su credibilidad".

Según se recrudezca el endurecimiento de las condiciones crediticias, "el recurso a las medidas menos ortodoxas -como la nacionalización de los fondos de pensiones llevada a cabo por las autoridades argentinas- corre el riesgo de incrementarse", dice Don Hanna. Aunque los analistas no prevén que este tipo de medidas se generalicen, sí apuntan la posibilidad de que las autoridades impongan controles de capital si la caída de las divisas se acentúa.

La política fiscal, la respuesta que a la mayoría de los países desarrollados ha recurrido en esta segunda etapa de la crisis financiera, no es una opción para muchas economías emergentes. Algunos países, como India o Brasil en la región, cuentan de partida con niveles de déficit y deuda públicos demasiado elevados para utilizar el presupuesto público como estímulo al crecimiento. Otros todavía están centrados en reducir sus déficit fiscales, como Colombia, en un intento de mantener bajo control sus costes de deuda a largo plazo. De momento, sólo México ha anunciado un paquete de estímulo para intentar compensar el frenazo económico.

Lo que no ha mejorado en este tiempo es la distribución de la riqueza en el continente, y Latinoamérica sigue siendo el que mayores diferencias sociales registra. Un informe del FMI sugiere que la subida de los precios de los alimentos desde finales de 2006 ha reducido el poder de compra de los hogares urbanos más pobres un 16% en Nicaragua y un 3% en México en este tiempo. Con esos incrementos en los precios de productos básicos, advierte el organismo, los avances en la reducción de la pobreza registrados en la última década se han visto anulados.

Estas circunstancias introducen fuertes tensiones sociales en la región y, con ello, el sistema democrático también se pone a prueba. "Hay una fuerte relación directa entre la situación económica y el auge del populismo", reconoce el profesor Della Paolera. De hecho, los partidos de Gobierno de Brasil y Chile, dos de los más estables de toda la región, ya han sufrido sendas derrotas electorales a nivel local en las últimas semanas. Y ése podría ser sólo el principio de una nueva etapa de inestabilidad. -

Elecciones en EE UU

"Salga quien salga elegido en los comicios presidenciales de Estados Unidos , no va a cambiar la mirada de Estados Unidos hacia Latinoamérica". Así de rotundo se muestra Gerardo della Paolera, profesor de Económicas y presidente emérito de la Universidad Americana de París. Lo cierto es que en estas elecciones Latinoamérica ha estado más ausente que nunca de las propuestas electorales de los dos candidatos. El 'vecino del patio trasero' no ha concitado el mínimo debate durante la campaña ni siquiera para atraer el apoyo del importante electorado hispano que participará en estos comicios.

El nuevo presidente estará tan acuciado por los problemas derivados de la situación económica de su propio país que poca atención dedicará al resto del continente. El distanciamiento que se ha producido con la región bajo el mandato de George Bush tampoco ayudará a reconstruir puentes. -

 


CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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FRANQUICIAS : Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso

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José Enebral
Nanfor Ibérica
Director de Marketing e Innovación

 

Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso

La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo —quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management— en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.

Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.

Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.

He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ―quizá una especie de oficioso establishment nacional del management― vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".

Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:

• El espíritu de comunidad. 
• La responsabilidad.
• La proactividad.
 
• El afán de superación.

El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.

Una revisión del compromiso

Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.

No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.

Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.

Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.

Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:

1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo". 
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
 
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
 
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
 
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.

De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ―niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados―, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.

Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.

Más sobre el compromiso

Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras —el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más—, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.

Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".

Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).

Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) —una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.

Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.

Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.

Nuestra voluntad

A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?

Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.

Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.

Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.

A qué nos comprometemos

Déjenme recordar —enseguida verán por qué— declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio —decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".

Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".

Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.

Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).

Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).

Compartimos —hemos dicho— las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja de— la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).

Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien —es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos—, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.

La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.

Materialización del compromiso

Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:

• Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas. 
• Asegurar su contribución a resultados colectivos.
 
• Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
 
• Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
 
• Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
 
• Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
 
• Subordinar intereses propios a los colectivos.
 
• Cultivar los valores corporativos.
 
• Colaborar con los demás.
 
• Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
 
• Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
 
• Ser leales, íntegros y coherentes.
 
• Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
 
• Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
 
• Perseverar ante las dificultades.
 
• Superarnos a nosotros mismos cada día.
 
• Perseguir la mejora continua y la innovación.
 
• Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
 
• Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
 
• Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.

Pérdida del compromiso

Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.

Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:

• La corrupción de los ejecutivos. 
• La desviación de las metas originales.
• La pérdida de vigencia de las mismas.
 
• La falta de transparencia de la organización.
 
• El fracaso en los resultados.
 
• El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
 
• El desacuerdo con las tácticas o los métodos.

Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.

Claro —no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes—, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa —como lo haría un gestor—, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…

Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.

Reflexión final

Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...

Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.

Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.

Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.

 

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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